數位品牌管理|知識

數位品牌管理|知識

從某一層面來說,品牌經營是一種藝術性的創造歷程,含蓋多個範疇的連接,建構品牌布局的內容,各範疇既獨立亦相互啓發,連接成為紐帶推動品牌成長。

前面數章節,都在挖掘品牌本質的創建內容,制定信息傳訊的關鍵元素,以及個性形象的設計方案,只要能夠整合上述資源,建立成長型的營運系統,便是當下需要關注的問題,也是本文案所要序述之內容。

建立「系統」的雛形

但在談及成長系統是什麼之前,必須要了解「成長」不是「營銷」的結果,這是兩個單獨的事情,直至建立一個營銷基礎才見「系統」的雛形。

這「基礎」關乎如何建立知識,即傳訊;如何觸發喜歡,即形象;如何確立信任,即本質,只要讓人能夠產生信心,便會作出嘗試、購買、重複和引薦。那麼「知識」、「喜歡」和「信任」就是資源;「嘗試」、「購買」、「重複」和「引薦」就是流程。

一旦「資源」和「流程」被串聯成為一體的運作,該品牌的「成長系統」亦已俱備。同時,這「系統」是該品牌專屬,與客群接觸的據點,具差異化之内容及設定,藉此在市場做出區隔。

成長系統 vs 成長駭客

然而,一些企業幾乎以「銷售」角度出發,只根據「增長」的總目標來釐定方針,把大量時間,金錢和精力投放到媒體和銷售的管道,試圖以「成長駭客」的方式,快速找尋銷售增長的捷徑,而忽略品牌創建的基礎。

相對之「成長系統」,乃藉以「資源」和「流程」的相互啓發,來帶動品牌在市場上成長,甚至進一步成為主導者的地位。故此,必須弄清楚「成長系統」和「成長駭客」的不同和同,從而找出兩者同俱發揮的面向。

「成長駭客」的背後想法,是以一個戰略技巧來增長一個市場,務求以低成本拓展份額,直至該戰略技巧失去作用,便會斷然切換另一戰略技巧,如是重複這活動,就是「駭客」的本色。

「駭客」就是以有秩序的考慮、分析和衡量來識別潛在機會,並以追擊手段狠狠地打開市場一個缺口。他們不僅為了成長而行動,更把成長視為行動的目標,只管持續測試及切換戰略,為求找到達致目標的方式。

因此,「成長駭客」的執行軌道,不太理會「資源」和「流程」的基礎關係,也不太關注品牌創建的理念架構,只管以戰略技巧為可行性產品開拓市場,一旦產品被市場接納才做品牌的細節。

反之,「成長系統」以品牌主導,來確定要做什麼?如何測試?以及如何衡量?將「資源」和「流程」各各範疇貫穿,協調各各一致的連接來塑造品牌,並將「成長駭客」納入系統裡,作為拓展業務的一種技巧。

為客戶建立一套可以掌握的決定因素

這「成長系統」的關鍵,就是在過程裡監察各各範疇,是否能夠相互啓發的連接。例如,在每一轉接之中,是否也在增強品牌之内容深度,藉此將「資源」和「流程」建立關係,相互交織形成紐帶作用,鑽入客戶的思維及記憶。

事實上,客戶在選購品牌產品的時候,其大腦會用過去經驗、曾接觸的信息來建立假設和預期,以解讀現前事物與自己的關係,這會影響到產生何種感覺和決定。

所以,這「紐帶作用」便是利用時間和空間,在「系統」每一接觸的據點,都能夠交織一致性的碎片化信息,來為客戶建立一套可以快速掌握的感覺,和行動的決定因素。

人們買單不是商品,是品牌!品牌驅動要素,你找到了嗎?」的文案,便是指出如何找出有利之「資源」,以及如何整合資源來管理客戶的假設和預期。「抓住網絡行銷的關鍵策略」的文案,就是指述如何架設「流程」及以駭客的戰略技巧識別潛在機會。

確立目標對象的行動

基本上「成長系統」有一套原則,就是聚焦於「潛在價值」的客戶,所以「嘗試」、「購買」、「重複」和「引薦」等流程,都是以 “熱客戶” 和 “熟客戶” 作為接觸對象。

因為,一個已有興趣而主動找上門的潛在客戶,相對未具興趣而被動的陌生客戶,將更容易被引導開發,以至採取轉換的行動。

這原則並不表示要忽略 “冷客戶”,只是在流程之先以「知識」、「喜歡」和「信任」的資源,來轉昇 “冷客戶” 成為 “熱客戶” 。

試想以下情境,一間銷售皮夾的陌生品牌,忽然出現在你眼前並提出轉換要求,並且追擊上你的所有活動,你會產生何種感覺和決定?

假若,換上一間已有些印象的皮夾品牌,出現在你眼前並提出引導信息,試圖讓你嘗試該品牌的產品及服務,你會作出何種感覺和決定?

上述情境,分別是完全陌生的 “冷客戶” ,和已建立印象的 “熱客戶” ,會因著各自對該品牌的不同感覺而採取不一樣的決定。

那麼,在制定活動之先須釐清目標對象,究竟是在接觸 “冷客戶” 的開拓,還是在引導 “熱客戶” 提出「嘗試」或「購買」的轉換;或是在連接 “熟客戶” 引導「重複」和「引薦」的召喚。

因為,只有目標確立才能夠善用時間,金錢和精力,並可清晰制定內容以及管道的搭配。

潛在客戶的開發

在「人們買單不是商品,是品牌!品牌驅動要素,你找到了嗎?」已提及,如何以「品牌驅動要素」的創建模型,來確立目標市場,與客戶區隔的定位設項,但必須了解目標客戶雖已被區隔 (Target Segmenation),但目標客戶的消費態度及習慣,仍需加以細分藉此訂定相應行動。

否則,會把大量資源投放在不清晰的目標上開發客戶,而忽略已俱備潛在價值的客戶卻未被深度開發。

至於,客戶類型可簡略區分: “保守型” 和 “非保守型” 的消費者。

保守型消費者是指在消費態度上較為嚴謹,不會輕易轉換消費習慣,往往抱持懷疑和觀望態度,喜歡購買有多次使用經驗的品牌及產品,而不願冒險嘗試新品牌或產品,即使不滿現使用的品牌產品,也不會毅然切換或改變選購習慣。

除非市場上,已有大多數人都在消費該品牌產品,以及受到社交環境的壓力驅使,或好朋友及專家都在推薦,才考慮作出改變消費的行動。並且,這類型消費者會對價格非常敏感,也不願承擔風險及心理成本的耗損。

相對地,保守型消費者在消費態度上較為善變,容易接受新事物而轉換消費習慣,喜歡購買新的品牌及產品,並勇於接觸新事物、新資訊,以走在群眾消費之先為取向。所以,願意以相對 “保守型消費者” 的較高價值來消費,但這類型消費者不具備忠誠的特質。

故此,新品牌或產品可以 “非保守型” 作為先被引導開發的對象。因為,這類型客戶相對 “保守型” 將較容易由 “冷” 輕移到 “熱” 的屬性,更可藉由他們衍生更多流通信息,從而招徠 “保守型” 的關注。

 

所以,“保守型” 不是新品牌或產品,首要引導開發的對象。反之,已在市場佔席位的品牌或產品,便可考慮聚焦 “保守型消費者” 的引導開發,作為擴展份額的一個據點。

但是,也不要忽略 “非保守型消費者” 的連接,故要適時提出產品迭代,或活動主題的更新,以持續 “非保守型” 的熱情,而不至努力獲取回來的客戶,便輕易流注到別家品牌裡。否則,一面藉此 “非保守型” 的基礎,來開發 “保守型”的客層,卻一面又在流失 “非保守型” 的消費,這是「得不償失」的運作,不是「成長系統」的立場。

並且,在「引導開發」時,也要考慮目標客戶的屬性,是 “冷客戶” 還是 “熱客戶” 或 “熟客戶” 的一群,從而一層層的推演各階段的布局及内容,來做「資源」和「流程」的配置規劃。

轉換客戶的價值

那麼,在媒體管道的選用,以及活動目標的設定,亦會相應不同的客戶屬性進行搭配。例如,“冷客戶” (Cold Lead) 本身未具消費動機,只能夠以「展示廣告」的碎片化信息,來傳達品牌的獨特個性,並從這個性化接觸製造共感的品牌意識 (Brand Awareness) 。這內容細節可參閱「找出品牌個性做策略,不跟對手競價做行銷」的文案,文中會詳述品牌個性設立的條件及方式。

一旦客戶進入主動消費的階段,便可以「知識」的維度增加接觸機會,他們會經過搜尋、網絡推薦來發現迎合自己興趣或需要的信息,如果是 “保守型” 的消費者,會抱持觀望態度來探索品牌,而 “非保守型” 的消費者,便會直接跳入被引導的轉換行動。

但是,這類型客戶只屬少數,故此需要在後台蒐集數據,篩選 “熱客戶” (Warm Lead) 身分,意謂之誰頻繁接觸品牌信息,而進一步運用追蹤式廣告 (Retargeting Advertising),來引導客戶執行轉換的行動。

至於,“熟客戶” (Hot Lead) 則已完成消費,便可以「信任」的作業基礎,製造再消費的誘因和動機,來培養 “保守型” 的消費習性,藉此增強黏著與及提升忠誠的態度。

同時,也需要依據「活躍度」與「消費值」進行客戶分層,歸納出高端客戶、中端客戶、低端客戶的架構,從而分別創造 80% 價值的 20% 客戶;及只差 20% 的推力,便可帶來 80% 以上的回報,來訂定専屬內容引導其消費品類及價值的擴張,以至客戶生命週期的延長,有系統地揉合「資源」和「流程」的搭配,來促進品牌業務的成長。

並且,善用 “熟客戶” 的基礎,來降低開發 “冷客戶” 的成本,以「引薦計劃」的連接而縮短 “冷客戶” 轉入 “熱客戶” 的時間,得以更有效率使用時間、金錢和精力,深度開發 “熱客戶” 和 “熟客戶”的屬性,從而打造持續帶來收益的系統。

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